5 Wege zur dauerhaften Kostensenkung
Einmalige Erfolge bei der Kostensenkung in einem Unternehmen erodieren mit der Zeit. Hier zeigen wir Ihnen fünf Wege auf, um Kostensenkungen dauerhaft zu gestalten.
Eine Untersuchung von McKinsey aus dem Jahre 2010 zeigt, dass von weltweit über 2.000 befragten Führungskräften nur 10% sagen, dass ihre Kostensenkungsprogramme auch drei Jahre nach deren Durchführung noch nachhaltige Ergebnisse zeigen. Die meisten Executives glauben, dass das Kostenniveau vor der Kostensenkungsmaßnahme innerhalb von 12 bis 18 Monaten danach wieder erreicht wird.
Warum ist es so schwer, Kostensenkungen dauerhaft zu gestalten? In den meisten Fällen ist der Grund, dass die Kostensenkungsprogramme nicht die wahren Treiber der Kosten angehen oder dass es einfach zu schwierig ist, die Kostensenkungen über einen längeren Zeitraum einzuhalten. Manchmal fehlt es den Managern an ausreichendem Einblick in ihre eigenen Aufgabengebiete, um sinnvolle Kostensenkungsziele zu setzen. In der Mitte einer Krise suchen sie nach leicht verfügbaren Benchmarks, was ähnliche Unternehmen erreicht haben, anstatt sich die Zeit nehmen, um mit einer Bottom-up-Prüfung mögliche und sinnvolle Kostenschnitte in ihrem Umfeld zu identifizieren. In anderen Fällen versuchen einzelne Geschäftsbereichsleiter, Ziele mit drakonischen Maßnahmen zu erreichen, die auf lange Sicht unrealistisch sind (wie beispielsweise bereichsweit einheitliche Einsparvorgaben) und die nicht zwischen Mehrwert-schaffenden oder -zerstörenden Maßnahmen differenzieren. In wieder anderen Fällen verwenden Manager ungenaue oder unvollständige Daten, um Kosten zu überwachen. Damit gehen auch längerfristig wichtige Chancen verloren, die Zurechnung der Kosten zuverlässig zu ermöglichen.
Zwar gibt es nicht den einen Königsweg, um sicherzustellen, dass die Kosten-Management-Programme dauerhaft bleiben. Aber die Chancen hierauf verbessern sich
- durch die Verbesserung der Kostenverantwortung,
- durch die Fokussierung auf das „Wie“ der Kostensenkung,
- durch eine gute Datengrundlage,
- durch die explizite Verbindung zur Strategie und
- durch die Behandlung von Kostensenkungen als laufende Übung.
Ordnen Sie Kosten und Kostenverantwortung auf der richtigen Managementebene zu
Natürlich ist die Einbindung und Unterstützung des Top-Managements in Kostensenkungsprogramme wünschenswert. Aber es ist kein Selbstzweck. Gerade in Perioden des Wachstums fokussiert das Top-Management oft auf andere Themen.
Stattdessen finden „Kosteninnovationen“ oft auf der kleinen und praktischen Ebene im Unternehmen statt. Auf dieser Ebene können Kosten auch besser Gruppen oder Einzelpersonen zugeordnet werden und somit Kostenverschwendung schnell abgestellt werden. Haben Sie z.B. als CFO mit steigenden Frachtkosten zu kämpfen, so ist aus der Gewinn- und Verlustrechnung – auch wenn diese für einzelne Geschäftsbereiche erstellt wird – der Grund oft kaum ablesbar. Kommt es daher, weil die Fabriken andere Verpackungsverfahren wählen? Oder etwa daher, dass der Vertrieb Fremd- und Zukaufteile den Kunden kostenlos zuliefert?
In diesem Falle restrukturierte das Unternehmen das Verfahren der Kostenerfassung und –zuordnung und erfasste diese für 100 Organisationseinheiten genau. So konnten zwei Hauptverwaltungs-Einheiten und eine Vertriebseinheit mit starken Kostenzuwächsen in diesen Bereichen identifiziert werden. Das Management hatte so die notwendige Transparenz, die Kosten im jeweiligen Verantwortungsbereich zu steuern und so sicherzustellen, dass durch die Kostensenkung nicht das gesamte Geschäft in Mitleidenschaft gezogen wurde.
Die Consultants von McKinsey raten hier davon ab, solche Initiativen unter Six-Sigma-Programmen oder Ähnlichem laufen zu lassen. Hier fehlt den Programm-Managern oft der benötigte Detail-Einblick, den z.B. ein Vertriebsmanager hat um zu entscheiden, ob er zu einem Kunde persönlich fahren muss, während ein anderer über eine Videokonferenz betreut werden kann. Wichtiger ist hier, dass die Verantwortlichen in der Lage sind, die Kosten zu beeinflussen und dies im Sinne des gesamten Unternehmens motiviert über entsprechende Zielvereinbarungen oder Incentives auch tun.
Fokussieren Sie auf das „Wie“ der Kostensenkung, nicht auf das „Wie viel“
Kostensenkungsprojekte sind oft nicht effizient, da vom Top-Management eine globale Vorgabe zu Einsparzielen gemacht wird, aber die Linienmanager mit den Entscheidungen, wie das erreicht werden soll, alleine gelassen werden. So kommt es oft zu kurzfristig wirksamen, aber langfristig unsinnigen Einsparmaßnahmen – z.B. zu aufgeschobenen Investitionen, Kostenverlagerungen oder das Geschäft gefährdende Einsparungen.
Dauerhafter ist hier eine durchgehende Sensibilisierung für Kostenverschwendung und die Motivation zur Kosteneinsparung. Wichtig ist hier auch der „Tone of the top“, d.h. die Vorbildfunktion des Top-Managements – z.B. durch rigorose Nutzung von Videokonferenzen zur Vermeidung von Reisekosten oder durch Reduzierung von Raumgrößen für die Geschäftsführer-Büros.
Benchmarks sind hier ebenfalls wichtig. Bei externen Benchmarks müssen diese natürlich vergleichbar sein. Interne Benchmarks werden oft besser akzeptiert und fördern den Wissensaustausch zwischen einzelnen Bereichen um Möglichkeiten des Kostenmanagements.
Vertrauen Sie nicht nur auf die Daten der Buchhaltung
Diese sind oft nicht in dem Detaillierungsgrad, den Sie für die effiziente Kostenzuordnung und
–steuerung benötigen. Ein funktionierendes Kostenrechnungssystem mit genauer Zuordnung der Kosten auf Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger ist hier ein hervorragendes Instrument des Kostenmanagements. In vielen Unternehmen heute schon vorhanden treten dennoch oft Schwierigkeiten bei der Kostenzurechnung und insbesondere bei der Kostenverantwortung auf. Kann ein Kostenstellenverantwortlicher die Kostenumlage der Betriebsfeuerwehr wirklich beeinflussen? Solche Fragen müssen geklärt und damit die Kostenverantwortung klar definiert werden. Ein entsprechendes Management-Informationssystem hilft dann, die Kosteneinspar-Potentiale aufzudecken.
Zeigen Sie die Verbindung zwischen Kostenmanagement und Unternehmensstrategie auf
Die Unternehmensstrategie bestimmt Kostensenkungsmaßnahmen – und nicht umgekehrt. In der Praxis ist dies aber oft nicht der Fall. So müssen evtl. auch hocheffiziente Einheiten „ihren angemessenen Beitrag“ zu Kostensenkungs-Initiativen leisten. Was ist die Konsequenz? Die Manager legen sich einen „Speckgürtel“ zu, den sie dann bei der nächsten Einsparrunde abschmelzen können.
Wenn die Unternehmensstrategie in Richtung des „Qualitätsführers“ im Markt geht, dann kann natürlich nicht die Qualität der Produkte über Kostensenkungsmaßnahmen gefährdet werden – einige unrühmliche Beispiele renommierter Marken, deren Qualitätsversprechen durch Kosteneinsparungen gelitten hat, fallen bestimmt jedem aus der jüngeren Vergangenheit ein.
Wenn die Unternehmensstrategie in Richtung des „Kostenführers“ im Markt geht, dann muss in allen Bereichen eine hohe Kostensensibilität hergestellt werden – durch die klare Strategieformulierung zumindest von der Kommunikation her dann ein lösbares Problem.
Art und Umfang der Kosteneinpar-Initiativen hängen also unmittelbar von der Unternehmensstrategie ab.
Behandeln Sie Kostenmanagement als eine dauerhafte Aufgabe
Die meisten Unternehmen behandeln Kostenmanagement als eine einmalige Angelegenheit – angetrieben durch die Notwendigkeit, kurzfristige Gewinne ausweisen zu müssen. Einige dieser kurzfristigen Aktionen gelingen durch den ständigen Druck des CEO oder CFO. Doch solche übereilten Kostensenkungsaktivitäten gehen in der Regel sofort wieder in die umgekehrte Richtung, wenn der Druck entfernt wird und führen selten zu nachhaltigen Veränderungen in der Kostenstruktur. Nach unserer Erfahrung ist hierfür der Grund, dass diese Einmal-Übungen nicht die internen Fähigkeiten aufbauen, die zur dauerhaften Kostensenkung benötigt werden.
Ein besserer Ansatz ist, die Kostensenkungsprogramme als eine Gelegenheit zu nutzen, Kompetenz im Kostenmanagement und nicht in der reinen Kostensenkung aufzubauen. Kostenmanagement-Programme müssen als zwei- bis dreijährige Initiativen und nicht als kurzfristige Bemühungen mit Ein-Jahres-Horizont konzipiert werden. Ebenso beinhalten effektive Kostenmanagement-Programme ihrem Wesen nach Pläne für den Umgang mit sich verändernden Geschäftsbedingungen – zum Beispiel durch Anpassung an ausgebaute Geschäftsaktivitäten, an Wettbewerbsbedingungen usw.
Für die oben beschriebenen Wege bedarf es Kostenmanagement Tools, die das Wissen um dauerhafte Maßnahmen zum Kostenmanagement und zur Kostensenkung systematisieren und den Managern in einem Unternehmen zur Verfügung stellen. Das Kostenmanagement Tool der Conmethos GmbH ist hierfür eine hervorragende Grundlage. Phase für Phase und Schritt für Schritt wird ein etabliertes Vorgehen zur Kostensenkung durchlaufen – immer wieder verwendbar, dauerhaft in die Strukturen eines Unternehmens einbindbar und so nachhaltig das Kostenmanagement im Unternehmen sicherstellend.
Dieser Blog basiert auf einem Artikel von McKinsey Quarterly (2010): Five ways CFOs can make cost cuts stick – Successes in cost cutting erode with time. Here’s how to make them last.
