Projektmanagement – Risikomanagement ist erfolgsentscheidend, benötigt aber eine gute Projektplanung
Die Olympischen Spiele in London 2012 gehen als ein Musterbeispiel für die gelungene Planung und das gelungene Risikomanagement eines Großprojektes in die Geschichte ein – nach misslungenen Großprojekten muss man ja gerade in Deutschland nicht lange suchen.
Warum waren die Spiele in London so beispielhaft? Zunächst zu den Fakten: Im Dezember 2011 waren die Vorbereitungen der Olympischen Spiele zu 99% abgeschlossen, vier Monate vor Zeitplan, die Kosten lagen unter Budget, Rückstellungen wurden daher nicht angegriffen. Die Bürgerakzeptanz lag der Tageszeitung „The Times“ zufolge bei 87% (The Times, 9. April 2011). Das Budget betrug 9,1 Milliarden Pfund. Dieses Budget umfasste Rückstellungen in Höhe von 2,8 Mrd. Pfund als Risikopuffer. Diese Rückstellungen wurden nicht angegriffen und gingen in voller Höhe zurück an das Finanzministerium. 80% des Budgets der Olympischen Spiele wurden ausschließlich für Infrastrukturmaßnahmen nach den Spielen investiert. Die Bürger wurden über viele Maßnahmen während des gesamten Projektverlaufs einbezogen.
Wieso hat hier das Risikomanagement so gut funktioniert? Hierzu gab Klaus Grewe, ein erfahrener Projektmanager und der Gesamtkoordinator der Planung der Olympischen Spiele in London, in der Talkrunde bei Günther Jauch am 13. Januar 2013 interessante Einblicke: Neben der detaillierten Planung – in 14.000 Vorgänge hatten er und seine Mannschaft das Projekt gedanklich zerlegt – nennt Grewe einen offenen Umgang mit Risiken als Erfolgsfaktor. Für jeden Vorgang wurden Risiken identifiziert und nach Möglichkeit minimiert. Das Restrisiko war etwa im Budget einberechnet. Projektplanung und das daraus resultierende Risikomanagement ist Fleißarbeit.
Diese Erkenntnisse lassen sich auf alle Projekte übertragen. Es ist klar, dass dies bei 14.000 Vorgängen im Projekt umfassender sein muss als in einem Projekt mehrerer kleiner Abteilungen im Unternehmen mit vielleicht 100 Vorgängen. Die Grundsätze sind aber überall gleich:
- Eine umfassende Risikoanalyse ist kein Bürokratismus und auch kein „rausgeworfenes Geld“. Im Gegenteil: Sie ist die Lebensversicherung für alle Projektverantwortlichen.
- Ohne eine fundierte und umfassende Projektplanung kann eine solche Risikoanalyse nicht durchgeführt werden. Allen „agilen“, „spontanen“ und „flexiblen“ Ansätzen zum Trotz: Wer nicht versucht, im Vorhinein möglichst viele Themen und Sachverhalte zu berücksichtigen, läuft früher oder später auf zahlreiche „Minen“. Improvisationstalent ist im Projekt immer gefragt, aber man sollte es nicht zum Grundprinzip des Projektmanagements machen.
- Eine umfassende Beteiligung der vom Projekt Betroffenen ist unausweichlich. Nur so können möglichst viele Risiken überhaupt identifiziert werden.
- Eine möglichst umfassende Definition von Maßnahmen zur Risikominimierung oder gar
-vermeidung ist Erfolgsgarant. Hierzu zählen dann auch klare Verantwortlichkeiten.
Das Projektmanagement Tool der Conmethos bietet eine strukturierte Risikoanalyse an. Das Ziel dieser Analyse ist es, möglichst alle existierenden Risiken auszulisten und eine Risiko-Kennzahl (0-1) zu entwickeln. Somit wird festgestellt, ob es insgesamt riskant (höchster Wert = 1) ist, das Projekt zu verfolgen oder nicht (niedrigster Wert = 0). Die Risiko-Kennzahl wird jeweils angewandt für das Risiko der Zeit, Kosten und Qualität des Projekts.
Außerdem werden noch einige weitere Risiko-Kennzahlen entwickelt zur Abschätzung der finanziellen Auswirkungen der einzelnen Risiken.
Die projektbeurteilenden Gremien im Unternehmen können diese Tabelle in Kategorien unterteilen. Zu diesem Zeitpunkt sind die Kategorien “Markt- und Industrierisiken”, “Managementrisiken”, “Vorgangsrisiken”, “Produkt- / technische Risiken”, “Personal- & kulturelle Risiken” und “Finanzielle und rechtliche Risiken” gegeben. Neue Kategorien können hinzugefügt werden, die bereits existierenden können geändert werden. Eine kategoriespezifische Evaluation ist momentan nicht vorgesehen, kann aber von den projektbeurteilenden Gremien angelegt werden.
Die Vorgehensweise beim Ausfüllen der Tabelle ist:
- Identifikation des Risikos: Identifizieren Sie so viele Risiken wie möglich und notieren Sie diese in Spalte C. Input für diesen Schritt kann durch Brainstorming-Sitzungen, Auswertungen/Gelerntes von vorherigen Projekten, Gruppendiskussionen, Kontextanalysen etc. gefunden werden.
- Risikobewertung: Bewerten und evaluieren Sie die identifizierten Risiken. Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und des möglichen Schadens des Risikos ab. In der Tabelle kann der Schaden monetär beziffert werden (Spalte “Schadensausmaß”) und der Einfluss des jeweiligen Risikos auf Zeit, Kosten und Qualität des Projekts (Spalten “Zeit”, “Kosten”, “Qualität” – Werte können zwischen 0 und 3 liegen für jedes Risiko) abgeschätzt werden. Ein “Risikofaktor“ wird dann berechnet für jedes Risiko. Prioritäten werden automatisch von der Tabelle generiert, indem die Spalte „Bedeutung“ der Priorität nach eingefärbt wird Die Schwelle für die Prioritäten kann in den Zellen P7 bis P11 definiert werden.
- Risikovermeidung: Definieren Sie Maßnahmen, um das Risiko zu vermeiden, zu reduzieren oder zu verlagern. Notieren Sie die Maßnahmen in Spalte Q.
- Schätzen Sie “Handhabbarkeit” für jedes Risiko ein – das bedeutet „Wie weit kann das Risiko (in %) mit den definierten Maßnahmen eingedämmt / minimiert werden?“
Dadurch können dann die Risiko-Kennzahlen berechnet werden.
