Strategisches Management: Hindernisse überwinden bei der Szenario-Planung
Die Szenario-Analyse ist ein wichtiges Werkzeug im Strategischen Management. Mit ihr können mögliche Zukunftsbilder für die Unternehmensumwelt entwickelt werden. Ziel ist die frühzeitige Erkennung von wichtigen Trends aufgrund von ersten kleineren Indikatoren. Unsicherheiten lassen sich so möglichst früh konkretisieren und eingrenzen.
Ein Unternehmen kann sich mit Hilfe der Szenario-Analyse gedanklich mit völlig neuen Situationen auseinander setzen. Aber oft ist der Einsatz dieses Management Tools mit Enttäuschungen verbunden. Die Consultants von McKinsey berichten, dass 40 % der in 2013 zum Thema befragten Führungskräfte sagen, dass dieses Werkzeug in ihrem Umfeld nur geringen Nutzen gestiftet hat.
Fehler, die nach Ansicht der Consultants begangen werden, sind zum Beispiel
- dass Manager, die mit dem Tool vertraut sind, es an Mitarbeiter delegieren,
- dass Mitarbeiter, die das Tool noch nicht so gut kennen, sich an zu vielen Details der zugrunde liegenden Annahmen aufhalten, anstatt zu hinterfragen, ob die Unsicherheiten, die sie betrachten, überhaupt die Wichtigen und Entscheidenden sind,
- dass Voreingenommenheit den Blick trübt, z.B. Festhalten an alten Denkmustern, Vernachlässigen von Ereignissen mit geringen Eintrittswahrscheinlichkeiten, übermäßiges Selbstvertrauen etc.
Daher werden die folgenden fünf Handlungsweisen empfohlen, um diese Hindernisse zu überwinden:
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Vermeiden Sie Entscheidungen auf der Basis „Das wussten wir schon immer!“
Szenario-Planung fängt immer mit dem Zusammentragen intelligenter Gedanken zur Problemdefinition an. Das Team gewinnt Informationen und ermittelt Trends. Das Ergebnis ist typischerweise eine lange Liste an Trends zusammen mit einer High-level-Analyse des möglichen Einflusses jedes Trends auf das Unternehmen. Die Versuchung ist hier natürlich groß, auf schon vorhandene Informationen und Meinungen zuzugreifen. Denken Sie hier „out oft he box“: z.B. was würde ein Marktteilnehmer in einem anderen Teil der Welt oder in einer anderen Branche an Ihrer Stelle tun? Fördern Sie hier die Kreativität des Szenario-Teams durch entsprechende Techniken (Brainstorming, 635-Methode etc.).
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Qualitative vor quantitativer Betrachtung
Szenario-Planung bedeutet, sich mit dem Ungewissen auseinander zu setzen – und mit den Auswirkungen dieser ungewissen Ereignisse in der Zukunft auf das Unternehmen. Ereignisse mit niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit bergen die Gefahr, dass man diese als Ausreißer abtut oder aber dass man ihnen zu viel Bedeutung zumisst. Bevor man sehr detailliert in die Abschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses eintritt, sollten eher die möglichen Auswirkungen auf das Geschäft betrachtet werden. Erst wenn eine solche qualitative Abschätzung erfolgt ist, kann man detailliert in die quantitative Analyse gehen.
Die Finanzkrise wurde z.B. als ein Ereignis angesehen, dass quasi nicht vorhersehbar war. Die McKinsey-Consultants berichten aber von einem Telefonunternehmen, das schon zuvor die Auswirkungen von volkswirtschaftlichen Einbrüchen auf das Geschäft abgeschätzt hatte und mit einem geeigneten Produkt- und Dienstleistungsportfolio diese Abhängigkeit vermindern konnte – zum Vorteil des Unternehmens in der volkswirtschaftlichen Krise. -
Vermeiden Sie die Annahme, dass die Zukunft so aussehen wird wie die Vergangenheit
Trendextrapolation ist eines der meistgenutzten Instrumente, um die Zukunft vorauszusagen. Aber die Zukunft wird nie so aussehen wie die Vergangenheit. Eine Herausforderung ist hier, sich die Zukunft sehr bildlich vorstellen zu können. Eine Technik ist daher, die Zukunft unter den Annahmen eines Szenarios in einer Art Erzählung möglichst „plastisch“ darzustellen und so auch die Gedanken der Entscheidungsträger einzubringen.
Wichtig ist hier in der Tat, dass auch das Top-Management im Unternehmen in den Szenario-Planungsprozess intensiv eingebunden ist. Das erhöht dann auch die notwendige Bereitschaft der Teilnahme im Strategieentwicklungsprozess und die Akzeptanz der Ergebnisse. -
Kämpfen Sie gegen übermäßiges Selbstvertrauen und Über-Optimismus
Die Versuchung ist groß, nach der Definition von Szenarien die Chancen und Risiken abzuwägen und dann Änderungen am Business Plan vorzunehmen oder einige Alternativpläne zu formulieren. Unsicherheiten und das Scheitern werden nicht einkalkuliert, sondern „es werden die Ärmel hochgekrempelt und los geht’s“. In vielen Unternehmen wird dieser Management-Stil explizit honoriert und gefördert, die Manager, die auf Gefahren und Risiken hinweisen, als Miesmacher und Nörgler abgetan. Dieses übersteigerte Selbstbewusstsein und Über-Optimismus führt zu Projekten, die nie eine Chance haben, Budget und Zeitplan einzuhalten, zu misslungenen Unternehmenskäufen und –zusammenschlüssen, zu überzogenen Businessplänen usw. Jeder von uns muss wahrscheinlich nur eine Zehntelsekunde nachdenken, um schon eine Liste von einem Dutzend gescheiterter Vorhaben im öffentlichen Bereich oder auch aus dem eigenen Unternehmen parat zu haben.
Ein guter Realitätscheck ist hier, ob der Szenario-Planungsprozess die Entscheidungsträger im Unternehmen dazu zwingt, sich auch mit unangenehmen, aber plausiblen Szenarien auseinanderzusetzen.
Die McKinsey-Berater berichten von einem Energieversorger, der die Auswirkungen der Öl- und Gaspreise auf sein Geschäft untersuchte. Ein Szenario stellte eine Reihe anscheinende lukrativer Projekte in Frage. Die anschließende Debatte hatte zur Folge, dass als Kriterien für zukünftige Projekte die Skalierbarkeit und die Flexibilität in der zeitlichen Umsetzung eine wesentliche Rolle spielten. Das resultierende Portfolio enthielt Projekte, die sich unter allen Annahmen rechneten, Projekte, die nur ein niedriges Anfangsinvestment erforderten, aber zum richtigen Zeitpunkt ausgedehnt werden konnten, und Projekte, die für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zwingend notwendig waren. Dieses Portfolio vermied eine Abhängigkeit von dem „wahrscheinlichsten“ Szenario und sicherte dem Unternehmen die notwendige Flexibilität, um auf Marktänderungen reagieren zu können. -
Stellen Sie eine freie und offene Diskussion sicher
Gruppenzwang und „Sonnenblumen“-Management – die Tendenz von Gruppen, die Meinung des Anführers einzunehmen – verhindern gute Ideen für die Szenario-Planung. Daher müssen Unternehmen das Aufkommen neuer Wege des Denkens und neuer Arbeitsweisen fördern und deren Einbindung in die Szenario-Planung institutionalisieren. Führungskräfte haben hier Vorbildfunktion, um die oben beschriebenen Hindernisse zu umgehen. Eine offene Atmosphäre, die auch Widerspruch verträgt, muss toleriert werden.
Die Szenario-Analyse ist Bestandteil des Tools zum Strategischen Management der Conmethos GmbH und dort eines von mehreren Management Tools zur Strategieentwicklung.
Den Original-McKinsey-Artikel finden Sie hier.
