Strategisches Management – Treffen Sie die richtigen Entscheidungen? 5 Fragen von McKinsey

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„Gute Manager – sogar hervorragende – können spektakuläre Fehlentscheidungen treffen“, sagen die Berater von McKinsey in einer ihrer jüngsten Ausgabe von McKinsey Quartely, dem Newsletter der Top Management Consultants. Einige Fehlentscheidungen seien auf Pech oder unglückliches Timing zurückzuführen. Aber ein großer Teil – das zeigen umfangreiche Studien – basiere auf kognitiver Voreingenommenheit und eingefahrenen Verhaltensmustern. Zwar exisiteren Techniken, um Voreingenommenheit zu vermeiden. Oft sei es aber dennoch schwer für den Manager, die richtige Entscheidung zu treffen und Strategisches Management richtig anzuwenden, wenn seine Voreingenommenheit selbst Teil des Problems ist.

Nach Erfahrung der Berater sind es vor allem zwei Verhaltensmuster, welche die Entscheidungen in großen Unternehmen stark beeinflussen:

  1. die Neigung zur Selbst-Bestätigung
  2. Selbstüberschätzung

Der erste Punkt beschreibt unsere Neigung, Informationen, die unserer eigenen Sichtweise entsprechen, höher zu gewichten als solche, die ihr widersprechen.

Selbstüberschätzung führt oft dazu, dass Entscheider sowohl ihre eigenen Fähigkeiten überschätzen als auch die Kompetenzen ihres Unternehmens. Das führt dazu, dass Risiken eingegangen werden, die nicht geschultert werden können – in der falschen Annahme, diese könnten kontrolliert werden.

Laut den Beratern haben eigene Studien gezeigt, dass in 75% der Entscheidungen in großen Unternehmen solche Fehleinschätzungen zum Tragen kommen.

McKinsey empfiehlt Führungskräften in Unternehmen, fünf kritische Fragen zu beantworten, bevor wichtige Entscheidungen getroffen werden (die Antwortmöglichkeiten reduzieren sich dabei auf „Ja“ oder „Nein“):

A. Unterschiedliche Blickwinkel

  1. Haben die, die das Projekt empfehlen, ihre Annahmen überprüft?
    a) Haben sie Faktoren berücksichtigt, die dazu führen könnten, dass das Projekt seine Ziele übertrifft?
    b) Haben sie ihre Annahmen mit den Annahmen überprüft, die für andere vergleichbare interne Projekte gemacht wurden?
    c) Haben sie ihre Annahmen mit den Annahmen überprüft, die für andere vergleichbare externe Projekte gemacht wurden?
  2. Haben die, die den Plan empfehlen, unterschiedliche Meinungen eingeholt?
    a) Wurde ein aus unterschiedlichen Sichtweisen besetztes Team für den Entscheidungsprozess zusammengestellt?
    b) Wurde der Vorschlag mit jemandem diskutiert, der höchstwahrscheinlich dagegen ist?
    c) Haben sie mindestens eine plausible Alternative für die empfohlene Vorgehensweise geprüft?

B. Berücksichtigung von Risiken zur Verschlechterung der Lage

  1. Was sind die beiden größten negativen Nebenwirkungen der empfohlenen Entscheidung innerhalb der Organisation? Wurden diese Effekte berücksichtigt?

– Effekt 1

– Effekt 2

  1. Beim Blick auf Ihre Branche: Was könnten die beiden wichtigsten Änderungen in Ihrer Branche sein, die dazu führen, dass Ihre Entscheidung negative Folgen hat? Wie groß wäre diese Wirkung? Wurde diese Wirkung berücksichtigt?

– Mögliche Änderung in Ihrer Branche 1

– Mögliche Änderung in Ihrer Branche 2

  1. Welche volkswirtschaftliche Änderung würde Ihre Entscheidung negativ beeinflussen? Wie wahrscheinlich ist so eine Änderung? Wo groß wären die Auswirkungen? Wurden diese Änderungen berücksichtigt?

– Mögliche volkswirtschaftliche Änderung 1

– Mögliche volkswirtschaftliche Änderung 2

Zählen Sie nun die “Ja”-Antworten für jede Kategorie zusammen und tragen das Ergebnis in die folgende Matrix ab:

Strategisches-Management-Entscheidungen-Matrix

Die vier Felder sagen das Folgende:

Entscheiden. Dieser Quadrant stellt das günstigste Ergebnis dar: der Prozess, der zu einer solchen Entscheidung geführt hat, scheint Sicherungsmaßnahmen sowohl gegen Neigungen zur Selbst-Bestätigung als auch gegen Selbstüberschätzung aufgenommen zu haben. Also – treffen Sie diese Entscheidung!

Erweitern. Vorschläge, die in diesem Quadranten fallen, sind auf ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber Abwärtsrisiken getestet, beruhen aber immer noch auf zu engen Annahmen. Entscheidungsträger sollten Techniken einbeziehen, die ihre Perspektive erweitern und ihnen helfen, sinnvolle Alternativen zu erarbeiten. Techniken können hier z.B. die Szenario-Analyse oder die Blue-Ocean-Strategie sein (diese Techniken sind im Management Tool der Conmethos zum Strategischen Management enthalten).

Stress-Test. Entscheidungen in diesem Quadranten spiegeln eine Vielzahl von Gesichtspunkten wieder. Aber dennoch kann die Entscheidung hier nicht hinreichend in Frage gestellt worden sein und daher von zuviel Optimismus geleitet sein. Führungskräfte sollten eine gründliche Überprüfung von außerhalb der Organisation auf mögliche Risiken durchführen lassen, zum Beispiel dadurch, dass ein Externer die Rolle des “Advocatus Diaboli” übernimmt.

Überdenken. Wenn eine Entscheidung in den linken unteren Quadranten fällt, wurde der Prozess wahrscheinlich nicht umfassend genug durchgeführt. Entscheidungsträger sollten daher einer Doppelstrategie folgen, die sowohl neue Perspektiven als auch eine neue Bewertung von Risiken erzeugt.

 

Es sei entscheidend, wer diese Fragen beantworte, schreiben die McKinsey-Experten. Diejenigen, die den Plan erarbeiten, seien davon beeinflusst – und deshalb nicht geeignet, das Raster auszufüllen. Die Antworten müssten also von außen kommen – und am besten nicht von der Führungskraft, die den Entscheidungsprozess angestoßen hat.

In der Praxis kommen vor allem zwei Situationen vor:

  1. Der Entscheider überblickt Vorschläge, die von anderen erarbeitet wurden. Das ist der einfachste Weg, aber leider auch der Seltene.
  2. Im zweiten Fall sind die Entscheider selbst in den Prozess involviert. Daher haben sie keinen Blick mehr von außen auf das Projekt, warnt McKinsey. In diesem Fall sei es angeraten, sich Ratschläge von Beobachtern oder Kollegen zu holen: anderen Führungskräften aus anderen Abteilungen, dem Finanzvorstand – oder von externen Beratern.

 

Der Prozess des Strategischen Managements ist der Erfolgsentscheidende im Unternehmen. Diesen Prozess strukturiert zu unterstützen ist die große Herausforderung für das Management.

Den Original-McKinsey-Artikel finden Sie hier. Focus Online hat wichtige Punkte dieses Artikels zusammengefasst, die hier zum Teil ebenfalls eingeflossen sind.

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