Management Tools: 9 Goldene Regeln zur Reorganisation des Unternehmens
Wieder einmal haben die Berater von McKinsey Führungskräfte in mehr als 1.300 Unternehmen zum Thema „Reorganisation“ befragt. 60% der befragten Führungskräfte sagten, dass in ihrem Unternehmen ein Reorganisations-Projekt in den letzten zwei Jahren stattfand, weitere 25% in den letzten drei oder mehr Jahren.
Eine plausible Erklärung für diese Aktivitäten ist die steigende Geschwindigkeit von strategischen Veränderungen, die von auseinanderbrechenden Branchen ausgehen. Daher müssen Unternehmen oft ihre Strategie ändern und im Zuge dessen auch ihre Organisation anpassen. Das sind dann heutzutage keine kleineren, inkrementellen Änderungen, sondern regelmäßige große Verwerfungen der Organisation.
Bei den befragten Führungskräften aber herrscht Frustration. Weniger als ein Viertel können von erfolgreichen Veränderungsprojekten berichten. 44% ging während des Projektes „die Luft aus“, ein Drittel erreichte die Ziele oder die angestrebte Verbesserung nicht.
Aber es gibt gute Nachrichten. Unternehmen können sehr viel erfolgreicher sein als es die Untersuchungsergebnisse zeigen. Die Berater von McKinsey zeigen auf, dass Unternehmen, die sich an neun „goldene Regeln“ bei der Reorganisation halten, zu 86% ihre Ziele erreichen.
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Fokussiere zunächst auf die langfristigen strategischen Bestrebungen
Führungskräfte widmen aktuellen Defiziten einer Organisation oft zu viel Zeit. Natürlich ist die Versuchung groß, den aktuellen Missständen und den daraus resultierenden Beschwerden frustrierter Manager und Mitarbeiter nachzugehen. Allerdings verursachen Lösungsversuche für aktuelle Probleme oft neue Probleme, weil sie nicht an den langfristigen Überlegungen ausgerichtet sind.
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Nimm Dir Zeit, die Situation zu analysieren
60% der befragten Führungskräfte berichteten, dass sie sich zu wenig Zeit genommen hatten, die Situation vor dem Reorganisationsprojekt genau zu untersuchen. Oft denken Manager, dass sie die Situation im Unternehmen genau kennen. Doch oft sind die verwendeten Daten ungenau oder nicht mehr aktuell. Die Zahlen zu kennen ist dabei ein Aspekt, wichtig sind aber auch die Zusammenhänge und die Geschäftsprozesse, die das Unternehmen durchlaufen. Diese Kenntnis hilft, die Ursachen für Probleme in der Organisation zu erkennen und eine solide Basis für eine nachhaltige Entwicklung zu schaffen.
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Gehen Sie strukturiert bei der Auswahl der richtigen Blaupause vor
Viele Unternehmen legen ihren Kriterien für neue Strukturen ungetestete Hypothesen oder Intuition zugrunde. Intuitive Entscheidungen können in einigen Situationen weiterhelfen, aber eine solide, strukturierte „Mustererkennung“ ist sinnvoll, wenn es um so viel geht wie bei einer Reorganisation. McKinsey sagt, dass Standard-Lösungen für eine neue Unternehmensorganisation sehr wahrscheinlich nicht funktionieren. Der einmalige Mix von Strategien, Mitarbeitern und anderen Ressourcen in einem Unternehmen erfordert grundsätzlich eine individuelle Antwort auf Rollendefinitionen, Entscheidungsfindungs-Abläufe, Vergütungssysteme usw. Der Schlüssel liegt hier in der richtigen Auswahl der Führungskräfte, die sich Optionen für die zukünftige Entwicklung kritisch und ohne Scheuklappen anschauen, unter der Berücksichtigung der geplanten strategischen Ausrichtung des Unternehmens.
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Gehen Sie über Kästchen im Orgchart und Berichtslinien hinaus
Viele Führungskräfte ignorieren die Strukturen hinter den Kästchen im Orgchart. Dazu gehören auch Prozesse und die beteiligten Personen. So sind zum Beispiel informelle Strukturen, über die Mitarbeiter im Unternehmen Informationen beziehen, ebenfalls im Redesign zu berücksichtigen. Die erfolgreichsten Redesigner beziehen laut McKinsey mindestens zwei strukturelle, zwei Prozess- und zwei Mitarbeiter-bezogene Elemente in die Veränderung mit ein.
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Schließen Sie keine Kompromisse beim Definieren von Kompetenzen
Eine Grundregel bei einer Reorganisation lautet, auf Rollen und nicht auf Personen zu fokussieren. Doch oft wird hiergegen verstoßen. Oft werden Kandidaten für neue Positionen identifiziert noch bevor die neuen Rollen definiert sind. Transparenz in der Rollendefinition, im Zugriff auf Mitarbeiter mit geeigneten Qualifikationen und in der Stellenbesetzung sind hier gute Voraussetzungen, dass die am besten geeigneten Personen auf die jeweiligen Stellen kommen.
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Identifizieren Sie den notwendigen Wandel in den Köpfen – und gestalten Sie diesen
Führungskräfte sehen sich oft als Ingenieure und die Mitarbeiter als Zahnrädchen im großen Unternehmensgetriebe. Organisationen bestehen aber aus Menschen mit Überzeugungen, Emotionen, Hoffnungen und Befürchtungen. Vorhersehbare, aber oft irrationale Reaktionen auf Veränderungen zu ignorieren führt – zumindest langfristig – zu Misserfolgen. Hier müssen Sie zunächst negative Einstellungen zur Veränderung identifizieren, Gründe für den benötigten Wandel kommunizieren, die neue Geisteshaltung beschreiben, Mechanismen installieren, die den Wandel begünstigen und neue Kenntnisse und Fähigkeiten bei den Betroffenen ausbilden. Ein systematisches Vorgehen wird durch unser Management Tool zum Change Management unterstützt.
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Installieren Sie Messgrößen zur kurz- und langfristigen Erfolgsmessung
Niemand fährt ein Auto ohne funktionierenden Geschwindigkeitsmesser. Dennoch rollen viele Unternehmen organisatorische Veränderungen im Unternehmen aus ohne neue oder auf die veränderte Organisation zugeschnittene Leistungskennzahlen. Neue Kennzahlen, welche die Leistungsfähigkeit der neuen Organisation messen, werden am besten gleich in der Phase 1 der Definition der strategischen Bestrebungen definiert.
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Stellen Sie die Kommunikation von oben sicher
Eine organisatorische Veränderung stellt für die Betroffenen einen tiefen Einschnitt dar. Es ändern sich Vorgesetzte, Arbeitsweisen, Kollegen und oft sogar der Arbeitsort. Unpersönliche Nachrichten aus einem Programm Management Office sind hier nicht so wirkungsvoll wie direkte, persönliche Kommunikation durch die Unternehmensspitze, heruntergebrochen durch weitere Führungskräfte in der Organisation. Interaktivität gibt den Betroffenen die Möglichkeit Fragen zu stellen und fordert die Führungskräfte, in ihren eigenen Worten Gründe für den Wandel, Zielsetzungen und notwendige Veränderungen darzustellen. Das kostet Zeit und Aufwand insbesondere bei der Planung in den ersten Projektphasen, zahlt sich aber aus.
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Manage die Übergangsrisiken
In der Eile der Implementierung der neuen Organisation machen viele Führungskräfte den Fehler, dass sie ohne Plan zum Risikomanagement Aber jede Reorganisation bringt Risiken mit sich wie Störungen im Betriebsablauf, das Lossagen der Mitarbeiter vom Projekt, fehlendes persönliches Engagement, schlechte Implementierung usw. Unternehmen können diese Risiken mindern durch eine frühzeitige Identifizierung der Risiken und sorgsame Überwachung der Risiken während der Implementierung. Operationale, finanzielle und marktseitige Risiken während der Übergangszeit zu überwachen, ist sehr hilfreich, ebenso die Impulsmessung bei Reaktionen von Beschäftigten in erfolgskritischen Bereichen des Unternehmens. Klare Management-Verantwortung für die Entwicklung und Umsetzung von Risikomanagement-Plänen ist so wichtig, dass dies in die Führungskräfte-Beurteilung einfließen sollte.
Ein gut strukturiertes Management Tool zur Reorganisation von Unternehmen und Unternehmensbereichen ist das Tool zum Kostenmanagement der Conmethos GmbH, in dem das Wissen um Organisationsanalysen, Planung und Umsetzung von Reorganisations-Maßnahmen und Überwachung der Umsetzung systematisch aufbereitet ist und den Managern und Inhouse Consultants in einem Unternehmen zur Verfügung gestellt wird. Phase für Phase und Schritt für Schritt wird ein etabliertes Vorgehen zur Reorganisation durchlaufen.
Dieser Blog basiert auf einem Artikel von McKinsey Quarterly (2015): Getting organizational redesign right.
